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Esselunga, sguardo corto

Geniale, volitivo e caparbio. Passaggio generazionale a parte, non vi alcun dubbio che Bernardo Caprotti in termini di organizzazione del business le abbia azzeccate tutte. Il gruppo che ha sviluppato è da anni ai vertici nelle classifiche di redditività, preda ambita di colossi stranieri e fondi di private equity, modello studiato per l’efficienza della logistica e la cura maniacale nell’organizzazione dell’offerta. Risultati peraltro non raggiunti a costo zero ma frutto anche di una cultura aziendale rigorosa. “Squadra della morte” è la non troppo rassicurante definizione che circola nei negozi Esselunga per segnalare il team di qualità che il sabato sceglie i punti vendita da verificare. Visite spesso temute,  e che tuttavia raggiungono lo scopo di evitare qualsiasi “rilassamento” da parte dei direttori di ciascun negozio. Le rotture di stock negli scaffali, come sanno i clienti, sono eventi rari, così come il disordine in corsia.

Un modello, dunque. Che proprio per questo sarebbe stato interessante sviluppare anche oltreconfine. Possibile, guardando la struttura e la storia del gruppo, che oggi sia Eataly e non Esselunga la piattaforma del made in Italy alimentare all’estero? Farinetti ha deciso di puntare sulla fascia alta della qualità, e questo è senz’altro un bene per le nostre produzioni. Per fare i volumi però serve altro, occorrono le grandi piattaforme. Come hanno fatto nel mondo Auchan e Carrefour, oppure i tedeschi di Aldi e Lidl. All’Italia, che pure potrebbe essere tra i grandi beneficiari di una distribuzione globale nel food, tutto questo è invece mancato.

Caprotti lo avrebbe potuto fare, magari in Francia o Germania o negli Stati Uniti, testando format, provando prima con piccoli numeri per poi crescere.

E invece no. Se guardiamo alla sola Italia dobbiamo concludere che la “Esse” è davvero lunga. Anche se lo sguardo – in termini globali – è stato corto, mai oltre il cortile di casa.

 

 

 

  • matt lion |

    meglio leone in patria che ……….all’estero.

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